日々進化
ジャック・ウェルチの明言
1．余儀なくされる前に、改革せよ。[改革は余裕のあるときに行う]
2．我々の行動のすべては、顧客の獲得か、顧客の維持を目的としている。[会社での仕事は結局２つの目的に分けられる]
3．花を育てるには、肥料と水を両手に持って、常に両方をかけなくてはいけない。うまく育てば美しい花壇になる。育たなければ抜くしかない。経営もそれと同じだ。[会社経営と花壇]
4．人が第一、戦略は二の次と心得ること。仕事でもっとも重要なことは適材適所の人事であって、優れた人材を得なければ、どんなにいい戦略も実現できない。[経営でもっとも重要なこととは]
5．われわれは失敗にも報酬を与えている。機能しない照明器具を作ったチーム全員にテレビセットを贈ったこともある。そうしないと、社員は新しい挑戦を避けるようになる。[失敗した社員にテレビをプレゼント！]
6．（ライバルと）差をつけることはきわめてむずかしい。それが簡単だと考えている人は組織にいるべきではなく、それができないと考える人もいるべきではない。[競合他社との差別化は不可能ではないが、本気で取り組まなければいけない難しいこと]
7．部下の士気を高める７つのツール
① 金銭的な報酬。
② 仕事の面白さ。
③ 一緒に働いて楽しい同僚。
④ 認めてあげること。個人やチームが大きな取引を制約したなどの注目すべきことをしたら、大げさなくらいに騒ごう。人前で認めよう。
⑤ お祝い。成功したときに十分お祝いしてあげる。勝利を祝うのは、人々の気持ちをつなぎとめるものすごく効果的な方法。
⑥ 社員の身も心もとらえて離さない偉大なミッション。
⑦ ギリギリタッチできる目標を設定する。達成感と挑戦がちょうどうまい具合にバランスが取れているような職場環境を作り上げること。仕事に興奮を覚えるには、成功の喜びを感じる必要がある。
8．イノベーションをもたらす二つの方法
① 独創的で役立つものを見つけること。新たな分子、画期的なソフトウェア、市場のルールを変えるような技術などを見つけることだ。このような通常のタイプの革新は、たとえばガレージで見つかるとか、たまたま偶然に生じることもある。企業が新たなアイデアを歓迎し、褒賞を与えるようなカルチャー（企業文化）を積極的に築けば一層多く生じる。
② 改善を継続的かつ積極的に行う。企業はまったく新しい概念を見つけ出して革新を遂げなくてはいけない。ベストな方法を捜し求め、採用し、それをたゆまず改善し続けることで革新を遂げることができる。
9．起業家に必要な４つの資質
① 素晴らしく斬新なアイデアで、競争相手があなたの製品やサービスに追いつけそうもない何かを持っているか？
② 何度も何度も「NO」と言われ、それでも笑顔でいられるような根性を持っているか？起業家は拒絶にひるむことなく立ち直る力を持っている。
③ 不確定な状況に耐えられるか？もし耐えられないならやめたほうがいい。
④ 優秀な人材をひきつけて一緒に夢を追い求めて行きたいと思わせるようなパーソナリティを持っているか？社員を心から成功を信じる信者に改宗させる能力が起業家には必要だ。
10．自社の現状にあった戦略を立てるための５つの質問
① 競争する市場はどんな状況か？
② 最近、競争相手は何をしているのか？
③ 私たちは最近、何をしたのか？
④ 夜眠れなくなるような出来事あるいは起こりそうな変化があるとすればなんだろう？
⑤ 以上のことをすべて踏まえて、私たちは勝つためにどう行動すればいいだろう？
11．有能な人材に働きたいと思わせる会社になる６つの条件
① 継続的な学習の場を社員に提供することを公に発信する。口先ではなく、働きたいと思わせる会社は社員の成長に投資する。
② 成果主義をとる。給料と昇給は業績にリンクしていて、厳格な業績評価システムを通じて社員がどのレベルにいるかを常に理解させようとする。
③ 社員がリスクをとることをよしとするだけではなく、リスクをとる人を褒め称え、たとえうまくいかなくても打ちのめすことはしない。
④ 職場環境が先進的であるか？性別、人種、国籍などで差別されず、多様性に富んだ視野を持ち、グローバルであり、成果を上げて信頼を勝ち取った人は勤務時間を自分自身で決めることができるなど。
⑤ 人材の採用基準を厳しく定めているか？根気のいる面接があり、知的レベルと職業経験に厳しい基準があり、応募してきた人は相当努力しなくてはならない。
⑥ 会社の収益性が高く、成長を続けているか？株価が上昇を続けていれば、磁石のように人材をひきつける。
12．組織に不可欠な三つの要素
① やる気を起こさせるようなミッション。はっきりとした目的を与え、部下が興奮してせきたてられるようにして働く気になるようにさせるもの。
② 明確な価値観。または行動規範。ミッションを達成するために、どのような行動をすべ貴下の指針を与えるもの。具体的で現実に即したものであればなんでもいい。
③ 率直で厳格な評価システム。部下に結果を出しているか、価値観に沿った行動をしているかどうかを知らせるためのもの。
13．４タイプの管理職と彼らへの対処法
① 良い業績を出し、会社の価値観に基づいて行動するマネジャーことあるごとに褒め称えて報酬を与える。
② 業績はあげられないが、会社の価値観をきちんと実行しているマネジャー社内のほかのポストに移動させる。別のチャンスを与える。
③ 良い業績を上げるが、会社の価値観に従わないマネジャー彼らは通常、組織を破壊する。こういうやつらを長く会社に居座らせてしまうと、社員のやる気と信頼を損ねることが多い。クビにする。
④ 仕事もできないし、会社の価値観にも従わないマネジャー即刻クビにする。
14．底を這っているような状態のまま、会社に居残りたいと思う人はほとんどいない。
会社で選別を適用するにはどうすればよいのでしょう。うちの会社や国では簡単に人をクビにできないと思います」とよく質問される。定期的な人事考課の面談の席で、あなたの業績は下から１０％に属していますよと言われれば、その社員は自発的によその会社に移っていくようになる。そしてたいていの場合、もっと自分にあった職業を見つけてくる。底を這っているような状態のまま、会社に居残りたいと思う人はほとんどいない。
選別(=業績上位２０％は昇進させ、７０％は育成し、底の１０％は解雇するというGEの人事制度)の方法
15．組織の変化を加速させる２つのアクション
① 変化が必要だという主張を全面的に受け入れており、他の人々にそれを広める活動を行う人々だけを採用、昇進させる。
② 抵抗者をうまく辞めさせる方向で動く。抵抗者の中には素晴らしい仕事をする人もいるでしょうが、彼らはどこか他のところで働くべきなのです。
16．優れた経営者は、短期的に結果を出し、長期的にも手を打つ
はっきり言って、短期的経営は誰にでもできます。ひたすらコストを絞り、これ以上絞れないというところまで絞ればいいのです。また、長期的経営も誰にでもできます。「辛抱強く待っていてください。我々の戦略がそのうち成果を上げますから」と言い続ければいいのです。四半期の成果を求める圧力と、儲かる未来を築く必要性の両方に応えることが、優れた経営者の仕事です。
17．経営者は社員の育成を常に考える必要がある
経営者は社員の育成について常に考えていなければなりません。彼らを社内の訓練プログラムや、社外の講座に参加させ、多様な経験や能力の向上につながる任務を与え、リスクをとることを奨励しなければなりません。それらの活動はただちに成果をもたらすことはないかもしれませんが、絶対に行わなければいけない将来への投資です。
18．意欲的な従業員と満足した顧客を生み出せるかが企業の将来を決める
企業の将来は、意欲的な従業員と満足した顧客を生み出せるか否かにかかっています。企業はこの両者の声に耳を傾けなければならない。また、企業はコミュニティにおけるよき隣人として、社会の責任ある一員として行動しなければいけません。
19．会議で多くのスライドはいらない
会議は企業にある種のリズムを与えますし、インターネットの時代にあっても共通理解のためには一堂に会することもときには必要です。しかし、多くの会議の問題点は、だらだらした発表会のようになることです。あなたがリーダーなら、これを解決するのは簡単です。真の議論を促し、全員を参加させるためのスライドを数枚だけ見せましょう。
20．仕事を楽しくするために部下と友達になる
部下とは仕事に関して同じ価値を共有していればいいのであって、友人になる必要はありません。しかし、あなたが部下と友達であるなら、それは幸せなことです。心底いいやつだと思っている人たちと１日８時間から１０時間一緒に働くわけですから、あらゆることがより楽しくなります。
21．企業は株主のもの
企業は株主のものです。資本主義は、株主が自分の会社の成功を望むという原則に支えられています。株主は持続的な利益を望みます。持続的な利益は、満足した顧客、意欲的な従業員、繁栄するコミュニティ、健全な社会を生み出すのです。
22．部下には率直に接する
上司と部下の友情が続くかどうかを決定づける要因。それは１００％の率直さです。率直な話し合いには、公私を分ける能力が必要です。
23．人間は危機にならないと現状に安住しようとする
危機がなければ、人間はどれほど現状に安住することか。実際、あなたの会社のような官僚主義的な組織はぬるま湯のように心地よく、社員は決してそこから出ようとしません。ましてや冷たい水に飛び込みたいという欲求は少しも持っていないでしょう。社員は飛び込もうとしないのですから、背中を押してやる必要があります。
24．社内の変化を加速するにはどうすればいいか
変化の必要性を何度も何度も訴えてください。厳しいメッセージは一度や二度では信じない、もしくは理解しないのが人間です。あなたは自分の主張をいやになるほど繰り返す必要があるでしょう。あなたの主張が十分に説得力のあるものなら、人々はやがて行動を変えるはずです。それを公の場で褒めたたえるようにすれば、人々の行動はさらに早く変化し、変化を示した人々に見返りを与えれば、もっと速く変化するでしょう。
25．ぬるま湯組織を変化させるにはどうすればいいか
変化を起こそうとしているリーダーは、変化の必要性を訴える必要があります。そして、その主張を聞く者が自分のこととしてとらえられるように持っていかなくてはなりません。勇気を出して、事細かに説明してください。業界の動き、利幅、新技術、政治動向などあらゆることについての集められる限りのデータを使って、変化しなければどうなるか、変化したらどうなるかという２つのシナリオを描きだしてください。
26．グローバルに競争できる企業に必要なもの
グローバルに競争できる組織は、フラットで、迅速で、透明性が高くなければなりません。非公式の率直なコミュニケーションが欠かせません。社員は会社の内外で絶えずベスト・プラクティス（最善の手法）を探し求めるべし、という考え方が絶対的に必要です。
27．危機が起こっていない状況では改革は難しい
おそらくあなたの会社は、グローバルな競争にまだ完全に包囲されているわけではないのでしょう。あなたは慌てふためいておられるように見えませんから。戦争がまだ実際に起きていないのですから、変化を起こすのは、会社が苦難に陥っている場合よりはるかに難しいでしょう。
28．顧客を愛する術を覚える
事業を成功させようと思っているのなら、あらゆる顧客を満足させる努力をしなければなりません。わずらわしい顧客も、理不尽な顧客も、気難しい顧客もすべてです。なにぶんにも顧客は親戚のようなものであり、こちらから選ぶことはできません。ですから、顧客を愛する術を覚えた方がいいでしょう。
29．ビジネスでは遅いより早い方が優れている
ビジネスでは、６ヶ月早くやっていれば良かったということはある。しかし、６ヶ月先延ばしにすれば良かったということはまずない。
30．効率よりも創造性
「効率」という言葉はよくない。「創造性」という言葉を使うべきだ。
31．顧客を切らなければならない３つの場合
顧客の至上性についての伝統的な考え方がかえって有害で、拒否すること、場合によっては決別することが賢明な策である状況がいくつかあります。
① 顧客の値引き要求がこちらの儲けをなくしてしまう場合。その要求を飲んだ場合、業界の価格設定に混乱を招く恐れがある場合。
② 顧客が一回限りの製品を要求し、しかもそれがこちらの研究開発グループを会社の戦略目標や財務目標から外れた脇道に追いやるような製品の場合。
③ 顧客がこちらの社員に横柄な態度で対応する場合。
32．会社経営の市場シェアの法則
市場で4位か5位でいると、No.1がくしゃみをしただけで肺炎にかかってしまう。No.1なら、自分の命運をコントロールできる。第4 位グループの連中は合併に明け暮れ、苦しむ。第4位になると、事情が全く違ってしまうからだ。苦しむことが仕事になってしまう。だからこそ、より強大にな るための戦略的方法を見極めることが必要になる。世界でNo.1かNo.2でなければ再建か、売却か、閉鎖かのどれかだ。
33．従業員のクビを切れない人は経営者になるな
経営者にとって人を切ることこそ、つらい決断はない。しかし、「人を切るのを楽しむ人間」「人を切れない人間」は会社を経営すべきではない。
34．リーダーを育てる２ステップ
リーダーは生まれつきか、作られるものか？答えは両方だ。エネルギーにあふれ、周囲に活力を与える、情熱を持つ人を採用する。そして、決断力と実行力を育成する研修をきっちり行う。常に念頭においてほしいのは、誰もがリーダーになれるとは限らない点だ。だが、あなた自身がリーダーであるなら、あなたの仕事はリーダーとなる可能性を持つ人材を探し、育てていくことだ。
35．メンターを得る方法
本当に大切なメンター（師）は３０分しか時間の取れないような有名人じゃない。あなたの働く会社の偉い重役さんで、あなたのために隔週で一時間ずつとってくれる人でもない。そうであってもいいのだけど、その場合には他にも多くのメンターがいるのであればという条件がつく。仕事をしていく上で出会うすべての人、あなたの知らないことを知っているすべての人たちに何らかの形でメンターになってほしいと考えるべきだ。
36．最高のメンターの条件
最高のメンター（師）関係とは、会社が作る制度のような形式ばったものではない。社内の人間であろうとなかろうと、同じ仕事についていようがいまいが、そんなことにこだわらなくていい。関係は数週間のものかもしれないし、一生続くものかもしれない。友情に発展することもあれば、純粋に実用的で終わる場合もあるだろう。いずれにせよ、喜んで教えてくれる人からあらゆる機会を捕らえて学ぶこと。それこそが真のメンターとの関係だ。
37．初めてリーダーになった人へのアドバイス
初めてリーダーになった人へ。リーダーになる前、成功とは、自分自身を成長させることだった。あなたが達成したこと。あなたの業績。リーダーになると、成功とは「他人を成長させること」になる。あなたの下で働く人たちをそれまで以上に賢く、大きく、大胆にさせることだ。個人としてあなたのすべきことは、チームを育てサポートし、彼らの自信をつけさせること。それ以外は何もない。リーダーの成功はあなたが毎日何をするかではなく、あなたのチームが輝かしい業績を上げるかどうかで決まってくる。
38．自分より優秀な社員を恐れず雇え
自分より優秀な社員のせいであなたが劣って見えて、昇進が遅れるのではないかと不安に思うのは、人間なら自然な気持ちだ。だが、現実には正反対のことが起こると思っていい。なぜなら、リーダーは個人の業績いかんで判断されるわけではないからだ。リーダー個人の力を評価して何の意味があるのだ。リーダーの良し悪しが判断されるのは社員を採用し、一人一人の社員、チーム全体を等しくコーチングし、やる気を起こさせるかどうかだ。
39．自社の健全度を測る３つの指標
① 社員のやる気のレベル … 熱意に満ちた社員がいなければ、会社は競争に勝てない。
② 顧客満足度 … 会社が長期的に生存していくためには成長がカギとなる。発注数が安定していないか減ってきたような難しいタイプの顧客のところに出向き、当社がもっと良くなるには何ができるでしょうかと質問して回る。
③ キャッシュフロー … キャッシュフローは嘘をつかない。純利益などの損益計算書の数字には、ちょっと「ごまかし」を施す余地がある。だが、フリー・キャッシュフローだけはビジネスの真の姿を教えてくれる。
40．自分より優秀な部下が来たら恐れるより喜べ
ボスとして最高なのは、自分より賢くクリエイティブ、あるいはどこかしらあなたよりも優秀な社員を持つことだ。それはもう、宝くじに当たったような気分だ。突然みんなの業績を引き上げ、評判を良くしてくれる有能なメンバーを手に入れたのだから。当然あなたの業績と評判もそれにつれて上がる。
41．社員に財務情報を公開するのは両刃の剣
社員に財務情報を開示することにはさまざまな危険がついて回る。一番大きな問題は、財務情報は小出しにするのが難しい点だ。もしコストを開示し出せば、売上も利益も開示しないと意味を成さない。どのくらい利益をあげているかを社員に知られても気にならないだろうか？当然、彼らはその数字を自分たちの手取りの給料と比べ、やがてあなたがどれだけ分け前を取っていて、自分たちがいかにわずかな分け前しかもらっていないかを推測するようになる。もしあなたの開示する情報が、彼らの想定している給料レベルに衝撃を与えそうなものだと考えるなら、とりあえず見送ったほうがいい。
42．有能なセールスマンの４つの特徴
① ものすごく共感能力が高い。顧客の考えていることを感じることができる。顧客が何を必要としているのか？どんなプレッシャーにさらされているのか？顧客の抱えている問題を理解する。
② 顧客との信頼を大切にする。有能なセールスマンは商品販売を長期にわたる関係の一部だと考える。
③ 意欲、勇気、自信をしっかり備えている。
④ 新しい商品や顧客のチャンスを探し出すのが大好き。
43．人事で直感を信じると痛い目を見る
人事採用の判断においては、自制心を奮い起こして自分の直感を疑い、その直感を再度確認するように部下に言うべきだ。そして、あなた自身もそうすべきだ。候補者の追加データをかき集めること。履歴書だけでは駄目だ。照会の電話をして、ちゃんと聞く耳を持つようにすることだ。プラスとマイナスが入り混じったメッセージだったり、不快な話のときには、とくにしっかりと聞かなくてはならない。
44．天職を見つけ勝ち取る方法
キャリアは長期的なものであり、予想できないものだと言うことだ。まっすぐ順調に進むことはまずない。ジグザグと回り道をし、立ち止まっては動き、あまたの思いもかけないことに出会う。まじめに働く姿勢や能力は重要だが、運が果たす役割も大きい。ともかくスタートを切ることだ。あなたのためにあると思わせるような天職はいずれやってくる。
45．予算は市場の変化を見ながら柔軟に
現状、どの企業でも行われている予算策定プロセスは、誰も望まない類のものだ。非生産的と言ってしまったほうがよっぽど正しい。市場に変化が起こっているのに数字を作ろうとするような思わしくない行動に人を走らせる。それは会社からエネルギーと楽しさを吸い取ってしまう異常なものだ。たいていの予算策定のプロセスは現実から切り離されているからだ。
46．アットホームな職場のデメリット
往々にして小規模の組織でよく見かけられる。小さな会社だとボスと肩肘を張らない家庭的な関係を築きやすいし、ボスも仕事上の上下関係を明確にしないことが多い。このような居心地の良い家庭的な関係は裏目に出やすい。彼らはあなた（社長）が彼ら（従業員）のために働くと思っている。あなたは会社を経営しているのであって、社交クラブを開いているのでも、カウンセリングサービスを行っているわけでもない。あなたの最優先事項は市場で勝利を収めて成長を持続させ、社員にあらゆるチャンスを与えることだ。
47．会社に必要な厳しい上司
厳しいが公平で、厳しく尻を叩くが応分に褒賞を与え、ストレートに接する人物。業績を上げられない人は、こういう上司がどこかに消えてしまえばいいと願う。勝利を手にしたいと思う人は、こういう上司を求める。厳しい上司と働いてみてほしい。信じられないくらいにエネルギーが湧いてくるはずだ。
48．いいひとタイプ上司が組織をダメにする
いいひとタイプの上司は誰に対しても同じように優しく情のこもった弱々しさで接する。ミスに対しても、結果を考慮せずに、たいしたことはないさと片付けてしまう。オフィスにやってきた人のニーズや望みに応じてコロコロ方針を変えてしまう。早い話、決断力がないのだ。
49．リーダーシップの６つの必要事項
リーダーシップには５つの特質がある。一つ目はポジティブなエネルギー。ふたつ目はエナジャイズ。エネルギーを周りの人に吹き込む能力。三つ目は決断力。第四は実行能力。そして第五の特徴はパッション。情熱だ。ポジティブエネルギー、エナジャイズ、パッションは基本的に生まれ持ったパーソナリティの問題だ。だが、決断力と実行能力の最高の教師は、ビジネス最前線での戦闘だ。
50．経営で直感を信じて良い時、悪い時
直感や本能は恥ずべきものではない。それは単にパターン認識の一つと言えるのではないだろうか？あることをそれまで何度も何度も見てきた経験から、今回の事の成り行きも見当がついてしまう。言い換えれば直感と言うのは、底深い、たぶん潜在意識化で熟知していることと言えるのではないか。直感をうまく生かすためのコツは、どういうときにそれを信じるかだ。取引案件に関しては直感が当たることが多く、人を採用するとなると当たらないことが多い。直感にはそういう傾向がある。
51．コンサルタントを使う時の注意点
コンサルタントには気をつけろ。知らないうちに、あなたのビジネスにずっと口出しし続けるようになってしまう。たとえあなたが望まないとしても。なにしろ、それが彼らの狙いだから。コンサルタントは会社にやってきて、困った状況を解決するだけではない。その後もウロウロして、別の困った状況を見つけ出しては解決しようとする。永遠に。
52．ビジネス経営で変化に対処するには
変化はつらい。だが、ビジネスの世界では避けがたいことだ。あなたに残されているのは、名残惜しいだろうが過去に別れを告げることだけ。あなたに残されているのは、名残惜しいだろうが、過去に別れを告げることだけだ。もう終わったことなのだ。昔に日々は返ってこない。
53．自信を持つ確実な方法
自信の貯金を始める必要がある。最初に仕事でも家庭のことでもかまわないから、現実的な目標を立てる。この目標は達成可能なハードルの低いものにしておくこと。最初に期待を膨らませすぎてはいけない。その目標を達成するといい気分になるはずだ。次に、もう少しだけ大きな目標を立てる。少し大胆で、ちょっと努力が必要なくらいがベストだ。その目標を達成するともっといい気分になる。こうした具合にゆっくりと着実に前進し、一歩ずつ自信を築くことができる。
54．業績が評価されなかったら
つらい仕事に耐えたのに昇進させてもらえなくても、もうちょっと我慢したほうがいい。優良企業なら、そこにとどまっていれば新たなもっと良い上司を迎えることもあるし、あなたがどこか別の部署に移動して新しい機会にめぐり合える可能性だってある。なにはともあれキャリアを大切にしてほしい。楽しい思い出は仕事以外のところで探そう。【覚書｜ウェルチはGEの生え抜き。大学卒業後からずっとGEで働きCEOまで登りつめた】
55．従業員を解雇する確率
部下が１０人いたら１人は必ず優秀で、１人は必ず切り捨てる。
56．自分の人生を自分でコントロールしないと起こる悲劇
自分の運命は自分でコントロールすべきだ。さもないと、誰かにコントロールされてしまう。何もしなければ、いずれ誰か他人にビジネスのやり方を変えられてしまう。ならば、自分達で変えてしまった方が良いに決まっている。
57．世界のルールがこれから一変する
これから先はまったく新しいゲームが始まる。変革を起こそう。いままで経験がないのだから、やはり経験したことのないスピードで変化を起こそう。変化を楽しむ人にとってはとんでもない面白さだ。変化をつかもうとしない人にとってはとんでもない恐ろしさになる。長く待ちすぎるより、早すぎる行動に価値がある。
58．狡賢いから競合に勝てるということではない
すぐれていること、競争力があることは、正直であること、誠実であることと矛盾するものではありません。
59．経営戦略を立てる理由を間違わない
事業というものは、もっともらしい計画や予測を立てるから成功するのではない。現実に起こっている変化を絶えず追いかけてそれにすばやく反応するから成功する。だからこそ事業戦略はダイナミック（動的）で、かつ先の読みがしっかりしていなければならないのだ。
60．腰抜けと呼ばれても不採算部門は撤退する
私が臆病者だって？戦うことが目的ではない。勝つことが目的なのだ。しかし、勝ちめがなければ撤退する。ビジネスはゲームだ。そのゲームに勝つこと。これに勝る快感はない。
61．日々、驚きを探し回ること
「ほほう！」を見つけるんだ。（覚書き｜ほほう！＝aha!：感心するもの、驚いた・びっくりしたもの、なるほど！ウェルチは日々出会った面白いことを家族や同僚たちに披露することが好きだった）
62．経営戦略よりも、人が成果を作る
すぐれたことを成し遂げるのは戦略ではなく、すぐれた人間だ。常に燃え上がれ。ただ進め。冷静な、理性的な言動はいらない。会社では効率という言葉を使うな！頭の固い会社人間になっては駄目だ。
63．経営スピードの重要性
スピードはきわめて重要だ。競争力に欠かすことのできない要素である。スピードがあれば、企業も、従業員も、いつまでも若さを保てる。スピードは習慣になりやすいし、アメリカ人が大好きなものだ。これを利用しない手はない。
ジャック・ウェルチのプロフィール・経歴・略歴
米国の経営者、元ゼネラルエレクトリック（GE）のCEO。ボストン大学卒業後GEに入社し生え抜きとして出世の階段を上がる。1999年米国経済誌フォーチュンで20世紀最高の経営者に選ばれる。業績低迷にあえいでいたGEを人員の大量解雇と不採算部門の整理統合で蘇らせる。多くの経営者が彼の手法を取り入れリストラとダウンサイジングを行った。